segunda-feira, maio 26, 2008

A ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES





ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA - Perto do final do século XIX e no início do século XX, o ambiente social, econômico e tecnológico começou a oferecer as condições necessárias ao estudo sistemático da administração. Uma revolução industrial, iniciada pelas invenções e aperfeiçoamentos tecnológicos do século XVIII, levou a mudanças, não somente no papel do trabalho, mas também na própria natureza de nossa sociedade. Conceitualmente, essa industrialização ocorre através de dois estágios básicos: 1. O desenvolvimento de uma infra-estrutura industrial; 2. A criação do setor de bens de capital. A escola clássica da administração e a teoria organizacional que se desenvolveram durante este período foram, assim, influencias por forças sociais, econômicas e tecnológicas mais amplas, que precipitaram a transição de uma sociedade agrária para uma sociedade industrial. O conjunto dominante de suposições sobre a natureza humana caracterizava as pessoas como seres racionais e econômicos, que agiriam de modo a maximizar seus próprios interesses pessoais. Uma das principais linhas da escola clássica é chamada de escola da Teoria da Administração ou escola dos Princípios Universais da administração. Baseando-se em raciocínio dedutivo, esse grupo examinou certas formas de organização, como a eclesiástica e a militar, e concluiu que havia algumas dimensões básicas da estrutura organizacional e características da administração que eram comuns a todas as organizações. Talvez o mais conhecido teórico dessa escola seja Henri Fayol, um industrial francês, que identificou cinco funções básicas da administração: planejamento, organização, direção, coordenação e controle. Baseado nessas funções Fayol descreveu como a administração deveria ser realizada em princípios que incluíam: 1. Divisão do trabalho, referente à especialização das tarefas e ao controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador ou gerente para melhorar a eficiência e a eficácia; 2. Autoridade e responsabilidade, conferindo à pessoa com autoridade o direito de dar ordens e o poder para obter obediência; 3. Unicidade de comando, afirmando que ninguém deve Ter mais de um chefe, provavelmente extraído da injução bíblica de que "nenhum homem deve seguir dois mestres"; 4. Remuneração, estabelecendo que o pagamento deve ser justo e satisfatório para o empregador e para o empregado; e 5. Espírito de equipe, propondo que o moral e um sentimento positivo em relação à organização são intensificados pela comunicação face a face e pela coesão do time. A abordagem clássica da administração é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência: 1. A escola de administração científica, desenvolvida por Taylor, cuja preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários; 2. A corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização, desenvolvida na França por Fayol, com a preocupação básica de aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e na fisiologia (funcionamento) da organização.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - Enfocava a medição e a estrutura do próprio trabalho. Lançada por Frederick Taylor, um especialista em produção e consultor industrial, o objetivo desta abordagem era criar a forma mais eficaz de se realizar tarefas. Visto que as pessoas eram tidas como seres racionais e econômicos, que não passavam de extensões das máquinas com que trabalhavam, chegou-se a conclusão de que elas agiriam em favor de seus próprios interesses (subseqüentemente dos da organização), se entendessem os procedimentos de trabalho corretos e se fossem recompensadas por segui-los. A administração científica tinha quatro princípios básicos: 1. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa; 2. Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo; 3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos; e 4. Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidade principais dos gerentes e não dos operários. A abordagem básica da escola da administração científica é a ênfase colocada nas tarefas. O nome administração científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industriais. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. A escola da administração científica foi iniciada por Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. A administração como ciência, para Taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A administração científica é uma combinação de: ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a afim de alcançar maior eficiência e prosperidade. Os elementos de aplicação da administração científica são: estudo de tempos e padrões de produção; supervisão funcional; padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; planejamento do desenho de tarefas e cargos; princípio da exceção; prêmio de produção pela execução eficiente das tarefas; definição da rotina de trabalho. O conceito de eficiência é fundamental para a administração científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira  de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. A produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, tanto maior a produtividade. A administrativa científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. Com a administração científica, a preocupação básica passou a ser a racionalização do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros a simplificar os cargos no intuito de obter o máximo de especialização de cada trabalhador. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: 1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; 2. Minimização dos custos de treinamento; e 3. Redução de erros na execução, diminuindo os refúgios e rejeições; 4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados; 5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mas e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção.

O MECANICISMO - O paradigma que dominava na ciência moderna, baseado no modelo de racionalidade, erigiu como dogma que conhecer significa quantificar, dividir, classificar, descobrir causas e efeitos, formular princípios e leis, propor modelos. Assim deu-se um grande desenvolvimento das ciências naturais, em detrimento das ciências sociais, consideradas de menor relevância. Estas, buscando seu reconhecimento, reivindicavam para si um estatuto epistemológico no seio do paradigma hegemônico, firmando-se na distinção polar entre os seres humanos e a natureza.. O paradigma mecanicista ou reducionista, racional, ainda é dominante nos dias de hoje. Teve suas bases estabelecidas a três séculos, mas recebeu um forte impulso no início deste século com as contribuições de Taylor e Fayol. Nessa concepção, a empresa é vista como uma máquina, que só funcionará a contento se for ligada, acelerada ou equipada. Para ela, o sucesso depende da capacidade de organização da empresa. Por essa razão, os organogramas precisam ser esquematizados. Também está aí a justificativa para as chamadas políticas internas, os procedimentos operacionais padrão, os controles de documentos e os rígidos sistemas orçamentários e hierárquicos. A concepção mecanicista tende a desumanizar a empresa no sentido literal da palavra. Como teoricamente a produtividade cresce por intermédio da rotinização do trabalho e da eliminação dos desvios da norma (ou seja, originalidade), a padronização é um atributo crucial da organização. Consequentemente, o trabalhador é visto como uma pequena peça dentro da engrenagem. Todas as pessoas (funcionários, gerentes de nível médio, assessorias) focalizam o seu cargo e se aperfeiçoam nele como uma função de repetição e visão limitada. Dentro desse contexto, têm de ser detalhadas com extrema precisão as funções inerentes a cada cargo, a quem as pessoas precisam se reportar e os responsáveis pela aprovação dos processos. Para essa concepção de empresa, o dinheiro aplicado com treinamento e educação é visto como uma despesa, não como um investimento em criatividade agregadora de valor. Profissional passa a ser aquele que respeita a ordem. As idéias comuns à abordagem mecanicista estão tão entranhadas na forma como concebemos a empresa que seria difícil nos livrarmos completamente delas. O conceito da divisão de trabalho, que foi promovido por Adam Smith, como um meio de aumentar a eficiência nas fábricas, ainda permeia as empresas mais inovadoras. O paradigma mecanicista, ou racional, é sem dúvida uma visão decadente, mas ainda é o paradigma dominante. Nele a empresa: é uma máquina e as pessoas são as engrenagens; estruturas funcionais de grande porte; no mundo dos negócios, a abertura e a franqueza são secundárias; a competição é a mola que move a empresa; só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas. Segredo; os gerentes são a cabeça e planejam, os trabalhadores são o corpo e apenas executam; delegar é perder poder; um bom gerente deve antes de tudo um bom técnico; linha de produção; eficiência acima de tudo; impessoal e burocrática; organograma afilado em muitos níveis hierárquicos; lealdade a feudos; a produção é o centro; qualidade é centrada no produto e responsabilidade do controle de qualidade; centralize tudo e estabeleça conflitos. Os melhores vencerão; estilo centralizado e diretivo; comunicação em um sentido: de cima para baixo; o dinheiro é o motivador máximo das pessoas; primeiro eu, depois o grupo; devo resolver problemas; se eu ganho, alguém perde; o passado deve ser protegido; aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro: não se mexe em time que está ganhando; intuição não vale muito: o bom é a lógica racional; lucro acima de tudo e se possível a curto prazo; o lucro vale mais que preservar o meio ambiente; tem gerente que cuida por nós da gerência de RH; recursos humanos; paternalismo; e cargos estreitos e carreira curta. A estrutura burocrática com minuciosa divisão do trabalho; cargos ocupados por especialistas nas tarefas, com atribuições definitivas e delimitadas; centralização das decisões que são tomadas exclusivamente na cúpula da organização; hierarquia de autoridade rígida, prevalecendo a unidade de comando; sistemas simples de comunicação formalizada, prevalecendo as verticais descendentes; ênfase nas regras e procedimentos formalizadas previamente por escrito; sistemas simples de controle baseados na supervisão de amplitude de controle estreita; trabalho individualizado e solitário; modelo burocrático e rígido; princípios da teoria clássica e da teoria da burocracia.

A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO, AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO MÁQUINAS. - A máquina assumiu ao longo dos anos importante papel no setor produtivo, influenciando virtualmente cada aspecto humano. Sua utilização aumentou o limiar das habilidades produtivas e moldaram quase todos os aspectos da vida humana. Ferramentas e instrumentos tornaram-se dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim particular, que seguia do artesanal para o industrial. O uso das máquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva. Com a máquina surgiu o mecanicismo onde uma operação de trabalho tornou-se rotinizada, eficiente, confiável e previsível como as máquinas. Passou-se, então a esperar que as pessoas cheguem ao trabalho em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e retornem as suas atividade até que o trabalho termine, tudo de forma repetitiva. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. A divisão do trabalho privilegiada por Adam Smith, tornou-se intensa e crescentemente especializada, à medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiência, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do controle exercido por suas máquinas e supervisores. Ocorreu então a introdução de uniformidade, a extensão e padronização dos regulamentos, especialização crescente das tarefas, o uso de equipamento padronizado, a criação de linguagem de comando e o treinamento sistemático que envolvia exercício de guerra e disciplina. Isto é, funcionar por meio de peças padronizadas. Muitos fatores contribuíram para tal, como a mecanização do pensamento e ação humanas; Eli Whitney e a produção em massa, com montagem a partir de pilhas de partes intercambiáveis, entre outros. Max Weber observou os paralelos entre a mecanização da indústria e a proliferação de formas burocráticas de organização, concluindo que as formas burocráticas rotinizam os processos de administrações exatamente como a máquina rotiniza a produção. No seu trabalho, descobriu que a primeira definição compreensiva de burocracia caracteriza-se como uma forma de organização que enfatiza a precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos. Como sociólogo estava interessado nas conseqüências sociais da proliferação da burocracia e preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. Viu ele que o enfoque burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspeto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea. Reconheceu que isso poderia ter graves conseqüências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organizações. Os seus escritos sobre burocracia são permeados por grande ceticismo. Ao considerar a organização como um processo racional e técnico, a imagem mecanicista tende não a subvalorizar os aspectos humanos da organização, como também a ver superficialmente o fato de que as tarefas enfrentadas pelas organizações são, muito freqüentemente, mais complexas, imprevisíveis e difíceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pela maioria das máquinas. As forças e limitações da máquina, enquanto uma metáfora da organização, são refletidas nas forças e limitações da organização mecanicista na prática. As forças mecanicistas da organização funcionam quando: existe uma tarefa contínua a ser desempenhada; o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados; se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; a precisão é uma meta; e as partes humanas da máquina são submissas e comportam-se  como foi planejado que façam. As limitações do enfoque mecanicista são: criar formas organizacionais que tenham grande dificuldade em se adaptar a circunstâncias de mudança; desembocar num tipo de burocracia sem significado e indesejável; ter conseqüências imprevisíveis e indesejáveis à medida que os interesses daqueles que trabalham na organização ganhem procedência sobre os objetivos que foram planejados para serem atingidos pela organização; ter um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional. As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a situações de mudança porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a inovação. Procedimentos padronizados e canais de comunicação são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas, necessitando de numerosas reuniões e comitês nomeados para este fim e que, devido ao fato de terem sido planejados mais para servir do que para romper com a maneira costumeira de operação, são muito freqüentemente vagarosos e chegam muito tarde para lidar com esses assuntos. As definições mecanicistas das responsabilidades dos cargos encorajam muitos membros da organização a adotarem atitudes descuidadas e não questionadoras. As pessoas e cargos se encaixam num planejamento rígido. A organização mecanicista desencoraja a iniciativa encorajando as pessoas a obedecerem a ordens e a manterem a sua posição em lugar de se interessarem por desafiar e questionar aquilo que estão fazendo. A organização mecanicista da organização tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização mecanicista em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais. Os enfoques mecanicistas da organização tem se comprovado incrivelmente populares, em parte devido à sua eficiência no desempenho de certas tarefas, mas também devido à habilidade que têm de reforçar s sustentar padrões particulares de poder e controle. Com o mecanicismo vem a teoria da administração clássica e da administração científica. Postulantes dessas idéias advogam firmemente a burocratização, devotando as suas energias à identificação de princípios pormenorizados e métodos através dos quais esse tipo de administração poderia ser atingido. Enquanto os teóricos clássicos em administração focalizavam a sua atenção ao planejamento da organização total, os científicos visavam o planejamento e à administração de cargos individualizados. A teoria clássica trata do planejamento das organizações burocráticas. Henry Fayol, F. W. Mooney e Cel. Lyndall Urwick, interessavam-se por problemas práticos de administração e procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros. Para eles a administração é um processo de planejamento, direção, coordenação e controle. Utilizavam por base uma combinação de princípios militares e de engenharia. Possuía um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação. Projetavam organizações como se projetassem máquinas. Visavam uma operação tão precisa quanto possível dentro de padrões de autoridade, procurando assegurar que, quando os comandos fossem expedidos de cima da organização, deveriam fluir através da organização de forma precisamente determinada, para também criar um efeito precisamente determinado. Esses princípios são básicos tanto à burocracia centralizada, como à forma modificada, encontrada na organização departamentalizada e na qual as várias unidades são autorizadas a operar de maneira semi-autônoma, sob uma supervisão e controle mais gerais do que específicos por parte daqueles que, em última análise, detêm a autoridade final. Reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização e da descentralização para preservar uma flexibilidade apropriada nos diferentes setores de grandes organizações. Sugerem que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível. Reconheceram que era importante atingir um equilíbrio ou harmonia entre os aspectos humanos e técnicos da organização, especialmente através dos procedimentos apropriados de seleção e treinamento, mas a sua principal orientação foi fazer com que os seres humanos se adequassem às exigências da organização mecanicista, utilizando-se de técnicas administrativas do tipo: APO, PPBS e SIG's. A administração científica teve em Frederick Taylor o seu maior expoente e maior inimigo do trabalhador. Os princípios de sua administração científica ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade do século passado, predominando até hoje. Os seus princípios básicos são: 1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prática; 2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o trabalho deva ser feito; 3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado; 4. treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente; 5. fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos. Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho. Tornando os trabalhadores servidores ou acessórios das maquinas, completamente controlados pela organização e pelo ritmo de trabalho. Os cinco princípios de Taylor levam ao desenvolvimento de "escritórios-fábrica" nos quais as pessoas desempenham responsabilidades fragmentadas e altamente especializadas, de acordo com um sistema complexo de planejamento de trabalho e avaliação de desempenho. Enquanto acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados. O princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é freqüentemente visto como o mais pernicioso e típico elemento do enfoque de Taylor da administração, pois efetivamente divide o trabalhador, dependendo a separação entre as mãos e cérebro. O sistema de Taylor racionalizava o ambiente de trabalho para que este pudesse ser tocado por trabalhadores substituíveis. A essência da mecanização baseia-se em reduzir procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanicamente produzidos à vontade. O taylorismo é, sobretudo, um instrumento para assegurar o controle geral sobre a situação de trabalho como um meio de chegar à geração do lucro. Ele foi tipicamente imposto sobre a força de trabalho. Esperava-se que os trabalhadores de Taylor fossem confiáveis, previsíveis e eficientes como robôs que agora os estão substituindo. Forças e limitações da metáfora da máquina determinaram: estabeleça metas e objetivos e persiga-os; organize eficiente, racional e claramente; especifique cada detalhe de tal forma que cada um esteja certo do trabalho que deve desempenhar; e planeje, organize e controle, controle e controle. A teoria da administração clássica e a administração científica foram, cada uma delas, lançadas e vendidas aos administradores como a melhor maneira de organizar. Exemplos de modelos tayloristas atuais são as franquias, principalmente a McDonald's, centralizando o planejamento e o desenvolvimento de produtos ou serviços e descentralizando a implementação de maneira altamente controlada.

AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS - As empresas neste modelo são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades, atuando em áreas mais competitivas e turbulentas, tais como empresas de alta tecnologia, nos campos aeroespacial e microeletrônica. Ela emergiu nos últimos 50 anos, inspirada na biologia, na qual as distinções são colocadas entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos, grupos, organizações, populações de organizações e a sua ecologia social. Surgiam as organizações enquanto sistemas abertos com: objetivos, estruturas e eficiência ficam em segundo plano em relação aos problemas da sobrevivência e outras preocupações mais biológicas. Começa a sua incursão na biologia, desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se desempenharem eficazmente em situação de trabalho. Os empregados trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o processo da motivação depende de se permitir às pessoas atingirem recompensas que satisfaçam a sua necessidades pessoais. A teoria emergiu apoiada na idéia de que indivíduos e grupos, da mesma forma como os organismos biológicos, atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades são satisfeitas. A Teoria da Motivação de Maslow, apresentou o ser humano como um tipo de organismo psicológico que luta para satisfazer a suas necessidades numa busca de completo crescimento e desenvolvimento. Essa teoria sugeriu que os seres humanos são motivados por uma hierarquia de necessidades que progride através de diferentes tipos, a saber, fisiológicas, sociais e psicológicas e teve implicações muito graves, pois considerou que as organizações burocráticas, que procuravam motivas os empregados através de dinheiro ou simplesmente por oferecerem segurança no emprego, confinavam o desenvolvimento humano ao nível mais baixo da hierarquia das necessidades. A idéia de integrar as necessidades individuais e organizacionais transformou-se numa poderosa força, e psicólogos organizacionais como Chris Argyris, Frederick Herzberg e Douglas McGregor, começaram a mostrar como as estruturas burocráticas, os estilos de liderança e a organização do trabalho de maneira geral poderiam ser modificados para criar cargos enriquecidos e motivadores que encorajariam, as pessoas no exercício de suas capacidades, de autocontrole e criatividade. Foi feito com que os empregados se sentissem mais úteis e importantes, dando a eles cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento tanto quanto possível; o enriquecimento do trabalho combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado no empregado. Administração de recursos humanos, onde os empregados deveriam ser vistos como recursos valiosos que poderiam contribuir de maneira rica e variada para as atividades da organização, caso se desse a eles oportunidades apropriadas. A teoria de Maslow comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da administração uma vez que ofereceu a possibilidade de motivar os empregados através de necessidades de nível mais alto sem se pagar a eles mais dinheiro. Essa atenção a respeito dos aspectos técnicos e humanos da organização reflete-se agora na visão de que as organizações são mais bem compreendidas como sistemas sociotécnicos. A expressão foi cunhada para captar as qualidades interdependentes dos aspectos social e técnico do trabalho. Segundo essa visão, esses aspectos do trabalho são inseparáveis, devido à natureza de que um elemento nessa configuração sempre tem importantes conseqüências para o outro. Quando se escolhe um sistema técnico , este sempre tem conseqüências humanas e vice-versa. Estudos do Tavistock, conduzidos por Eric Trist e Ken Bamfort. Ao se planejar ou administrar qualquer tipo de sistema social, deve-se ter em mente a interdependência entre a parte técnica e as necessidades humanas. Quando se reconhece que os indivíduos, os grupos e as organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção volta-se para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir várias formas de sobrevivência. Este é o enfoque sistêmico de Ludwig von Bertalanffy, fundamentando-se no princípio de que as organizações, como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente e devem atingir uma relação apropriada com este ambiente caso queiram sobreviver. Bertalanffy concebeu os princípios da Teoria Geral dos Sistemas como um meio de interligar diferentes disciplinas científicas. Bastante atenção tem sido dada à compreensão da atividade ambiental imediata, definida pelas interações organizacionais diretas (clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos e agências governamentais), bem como do contexto mais amplo ou ambiente em geral. As organizações contêm indivíduos que são sistemas em si mesmos, que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais maiores. Ambiente e sistema devem ser compreendidos como estando em estado de interação e dependência mútua. Um organismo vivo, uma organização, ou um grupo social são sistemas completamente abertos. O conceito de homeostase diz respeito à auto-regulação e à capacidade de conservar um estudo equilibrado. Regula e controla o funcionamento do sistema, tomando por base a retro-alimentação negativa, segundo a qual um desvio da norma engendra ações destinadas a corrigi-lo. A entropia é a característica dos sistemas fechados, uma vez que esses têm tendência de se deteriorar e parar. Os sistemas abertos tentam- sustentar-se importando energia para tentar compensar as tendências entrópicas. Dessa forma se caracterizam por entropia negativa. Estrutura, função, diferenciação e integração, vendo a organização como uma estrutura feita de partes e explicar o comportamento do sistema em termos de relações entre as partes, causas e explicar, estímulos e respostas; variedade de requisito, relacionado à idéia de diferenciação e integração, propondo que os mecanismos internos de regulação de um sistema devem ser tão diversos como o ambiente com o qual interage. A eqüifinalidade, princípio que parte da idéia de que num sistema aberto podem existir numerosos meios diferentes de se atingir um estado final. A evolução do sistema, dependendo da sua capacidade de passar a formas de diferenciação e integração mais complexas, bem como a uma variedade maior no sistema que facilite a sua habilidade em lidar com desafios e oportunidades propostos pelo ambiente. Um terceiro aspecto no uso pragmático do enfoque sistêmico reside na tentativa de estabelecer congruências entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais. Assim como o enfoque sociotécnico do trabalho enfatiza a importância de balancear os requisitos humanos e técnicos, a teoria dos sistemas abertos encoraja mais genericamente o balanceamento de subsistemas. Coletivamente, essas idéias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertação do pensamento burocrático e de realizar o processo de organização de maneira que atenda aos requisitos do ambiente. A teoria da contingência e da prática do desenvolvimento organizacional define que para esta teoria as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Advogam que não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada, portanto, depende do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando. Defende ainda que a administração deve estar preocupada acima de tido em atingir boas medidas. Resumidamente, estão são as principais idéias subjacentes ao enfoque contingencial da organização. O trabalho de Tom Burns e G. M. Stalker é famoso por estabelecer a distinção entre os enfoques mecanicistas e orgânicos da organização. Quando a mudança no ambiente se torna a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexíveis de organização são necessários. A organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas, bem como do ambiente externo. Paul Lawrence e Jay Lorsch realizaram pesquisas onde, diferentes tipos de organizações são necessárias para lidar com diferentes condições de mercado e de tecnologia; organizações que operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna, ou seja, entre departamentos, do que aquelas que estão em ambientes menos complexos e mais estáveis. Os estudos desenvolvidos por eles aprimorou o enfoque contingencial, mostrando ser necessário varias os estilos de organização entre as subunidades organizacionais em função de determinadas características dos seus respectivos subambientes. A estrutura simples e a adhocracia trabalham melhor em ambientes instáveis. Adhocracias, onde a organização eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto coeso de relações entre o planejamento da estrutura, a idade, o tamanho, a tecnologia da empresa e as condições existentes no ramo industrial no qual se acha operando. A adhocracia, termo cunhado por Warren Bennis para caraterização organizações que são por definição temporárias, aproxima-se da forma de organização orgânica de Burns e Stalker. É uma forma altamente adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. A organização matricial oferece um meio de derrubar barreiras entre as especializações, permitindo aos membros de diferentes especialidades funcionais fundirem suas aptidões e habilidades ao atacarem problemas comuns. Essa organização tipicamente aumenta a adaptabilidade das organizações para lidarem com os seus ambientes, incentiva a coordenação entre especialidades funcionais e faz bom uso dos recursos humanos. A teoria da contingência e uma compreensão das necessidades organizacionais podem oferecer bases para uma análise organizacional detalhada. A análise ajuda a descrever pormenorizados padrões das relações organizacionais, mostrando possíveis soluções para os problemas que foram revelados. Uma visão da população-ecologia da organização coloca a teoria da evolução de Darwin exatamente no centro da análise organizacional. As organizações como organismos da natureza, dependem, para sobreviver, da sua habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos necessários aos sustentos da existência. Como a evolução ocorre através da modificação de membros individuais de uma espécie, os ecologistas populacionais argumentam que é mais importante compreender a dinâmica evolutiva no nível da população. Essa perspectiva populacional abre muitas novas vias de investigação, pois encoraja compreender a dinâmica que influencia o todo populacional da organizações. O enfoque da população-ecologia foi desenvolvido para neutralizar as distorções adaptativas geradas pela teoria contingencial. Ambas as visões da população-ecologia e contigencial concebem as organizações como existindo num estado de tensão ou de luta com os seus ambientes. Ambas presumem que as organizações e os ambientes sejam fenômenos separados. Quando se tenta compreender a ecologia das organizações a perspectiva da sobrevivência doa justamento, torna-se necessário compreender que as organizações e os seus ambientes estão engajados em um padrão de criação mútua, em que cada um produz o outro. Uma perspectiva ecológica que enfatize a colaboração pode fazer uma importante contribuição sobre como entender e administrar as organizações. Um grupo de cientistas sociais liderados por Eric Trist começou a desenvolver essa visão da ecologia organizacional, investigando a possibilidade de desenvolvimento de novos padrões de relacionamentos interorganizacionais que podem ajudar a configurar o futuro de maneira pró-ativa. A administração das organizações com freqüência pode ser melhorada por meio da atenção sistemática das necessidades que precisam ser satisfeitas, caso a organização deva sobreviver. O foco nas necessidades encoraja a ver as organizações como um processo de interação que deve ser internamente balanceado, assim com relação ao ambiente.

ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS - As organizações orgânicas possuem uma estrutura flexível sem muita divisão do trabalho ou fragmentação de funções ou de tarefas; cargos continuamente modificados e redefinidos por interação com outras pessoas que realizam a tarefa; descentralização relativa das decisões que são delegada aos níveis inferiores da empresa; hierarquia flexível, predominando a equalização e a democratização; maior confiabilidade nas comunicações informais entre as pessoas; predomínio de interação lateral sobre a interação vertical; amplitude de controle mais ampla, mais solta e flexível; trabalho grupal e em equipe; modelo adhocrático e flexível; princípios da teoria de sistemas e da teoria da contingência. SISTEMA ABERTO: Tem sua origem na Biologia, em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas, como a psicologia, a sociologia e a chegado à administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. É também chamado de sistema orgânico. O melhor exemplo de sistemas abertos são as organizações em geral e as empresas em particular, todos os sistemas vivos e, principalmente, o homem. A abordagem de sistema aberto concebe o sistema social como um dinâmico relacionamento com seu ambiente, que recebe vários insumos, que os transforma de diversas formas e que exporta produtos. SISTEMA SOCIOTÉCNICO: É o chamado modelo de Tavistock. Onde as organizações tem dupla função: técnica (relacionada com coordenação do trabalho e execução das tarefas com a ajuda da tecnologia disponível) e social (referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-las trabalharem juntas). Foi inicialmente proposto por sociológos e psicólogos do Instituto Tavistock de Londres. Trist e colaboradores afirmam que toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham em interrelação recíproca. Além de ser considerada  como um sistema aberto em interação constante com o seu ambiente, a organização também é abordada como um estruturado sistema sociotécnico. A abordagem sociotécnica focaliza a organização ou uma parte dela como combinação de tecnologia (exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento disponível) e, ao mesmo tempo, um sistema social ( um sistema de relações entre aqueles que realizam a tarefa). Os sistemas tecnológico e social acham-se em interação mútua e recíproca, e um influencia o outro. ADHOCRACIA: É uma organização onde predomina o ad hoc (aqui e agora). Trata-se uma organização eminentemente flexível, adaptável e orgânica. Na realidade é a antítese da burocracia. É o avesso da organização rotineira e conservadora. Apresenta pouca divisão de trabalho: ao invés de órgãos especializados em funções, a organização se baseia em equipes autônomas e multifuncionais e não em departamentos ou órgãos estáveis e definitivos. A adhocracia caracteriza-se por: equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes; autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou auto-administradas; atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis; poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. A adhocracia significa uma trajetória rumo à desadministração das organizações para liberá-las do excesso de burocracia. A estrutura matricial é também denominada matriz ou organização em grade. A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização - departamentalização funcional com a departamentalização de produto ou projeto - na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, ou melhor híbrida. CONCEITO DE HOMEOSTASIA: Nasceu na fisiologia animal, com Claude Bernard (1813-1878), ao propor que todos os mecanismos vitais tem por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.  Claude Bernard definia a noção de meio interior e salientava que a estabilidade do meio interno é a condição primordial da vida livre. A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou sejam através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade. Todo mecanismo homeostático é um dispositivo de controle para manter certa variável dentro de limites desejados. A homeostase é obtida através de retroação (feedback) chamados de servomecanismos. Os dispositivos de retroação são sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma entrada de informação. TEORIA DA CONTINGÊNCIA: É a hipótese de que a melhor estrutura organizacional é própria do ambiente específico que a empresa enfrenta. Umas das decorrências da perspectiva dos sistemas é o conceito da Teoria da Contingência. A tese central desta teoria é que não há princípio universais de administração que possam ser aplicados indiscriminadamente a todas as situações. As abordagens à organização e à administração precisam variar de uma firma para outra porque dependem de condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes a cada organização. Há três ênfases principais na escola da Contingência: 1. Uma corrente se baseia intensamente no planejamento de sistemas, desenvolvido a partir da teoria Geral dos Sistemas, e enfatiza que não há uma solução ideal para todas as organizações; 2. Uma outra grande ênfase se concentra no projeto formal das organizações para tecnologias e ambientes econômicos diferentes; 3. O terceiro componente concentra-se no estilo de liderança e no comportamento. A teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação da causa-e-efeito entre as variáveis independes do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então"e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.            A teoria da contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da teoria clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Essas condições são ditadas "de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da organização. Existem 3 aspectos básicos da teoria da contingência: a organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto; as características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas. Em suma, a teoria da contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia. As organizações e seus níveis: para a teoria da contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes. As variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe  desafios internos. A teoria da contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à importância dada à abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica no arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. A teoria da contingência leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro do prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias administrativas anteriores são redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistêmica para permitir uma visão conjunta, molar e abrangente. De acordo com o paradigma de que a realidade gerencial parece constituir em uma gama de comportamentos distintos, a atenção não se concentra mais no comportamento agregado médio das empresas, mas na diversidade de comportamento, e nas condições sob as quais são apropriados.

REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administração, São Paulo, v.27, n.4, p. 16-29, out /dez, 1992.
_______.  Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
BOWDITCH, J.; BUONO, A.. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevir, 2003.
_______. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Boocks, 2000.
_______. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1997.
________. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 2001.
_______. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
CROSBY, P. B. Liderança: a arte de tornar-se um executivo. São Paulo: Makron/ Mcgraw-Hill, 1991.

_______. Qualidade sem lágrimas: a arte da gerência descomplicada. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
DALPOZZO, M.; WEY, J. Gerenciando treinamento & desenvolvimento? Back to the future. In: Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994.
DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
________. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1997.
________. A gestão como função social. São Paulo: Executive Digest, 2001.
________. Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Pioneira, 1994.
ENRIQUEZ, E. A organização em análise. Petrópolis: Vozes, 1997.
FERREIRA, A.; REIS, A. PEREIRA, M. Gestão empresarial: de Taylor aos dias, evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
LEITÃO, João Filipe. A gestão documental e a gestão da qualidade: O município da Lourinhã. Lisboa: Universidade de Lisboa, 2010.
MOTTA, P. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1995.
OLIVEIRA, L. Está a Função de Recursos Humanos Desaparecendo? Novos Paradigmas para a Administração Estratégica de Recursos Humanos. In: Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
SANTOS, J. Tecnologias organizacionais e da informação como suporte à gestão por resultados no sistema bancário: o caso de uma instituição bancária catarinense. Florianópolis: UFSC, 2002.
SMITH, D. Fazendo a mudança acontecer. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SOUZA, Terezinha; RIBEIRO, Fernanda. Os cursos de ciência da informação no Brasil e em Portugal: perspectivas diacrônicas. Informação & Informação. Londrina, v. 14, n. 1, p. 82 - 103, jan./jun. 2009. Veja mais aqui, aqui e aqui.




Veja mais sobre:
Maioridade precoce, Elfriede Jelinek, Lera Auerbach, Diana Vishneva,Pierre Alechinsky, Literatura de Cordel, Giulia Gam, Walter Huggo Khoury & Deus Ludens aqui.

E mais:
Sêneca, Nauro Machado, Antonio Carlos Nóbrega, George Wald, Newton Moreno, Philippe Garrel, Clotilde Hesme, Cidadania na Escola, Elizabeth Boott Duveneck, Distanásia & Crimes contra a administração pública aqui.
A educação na sociologia de Durkheim aqui.
Cícero & A República, Besta Fubana, Trela do Doro, Tolinho & Bestinha aqui.
Fecamepa: quando a coisa se desarruma, até na descida é um deus nos acuda! Aqui.
A educação no Positivismo de Comte aqui.

CRÔNICA DE AMOR POR ELA
 Leitora comemorando a festa do Tataritaritatá!
Veja aqui e aqui.

CANTARAU: VAMOS APRUMAR A CONVERSA
 Paz na Terra:
Recital Musical Tataritaritatá - Fanpage.
Veja  aqui e aqui.
 


ESPINOZA, AHMADOU KOUROUMA, TOULOUSE-LAUTREC, PSICANÁLISE & DIREITO, GERUSA LEAL, CLARA REDIG, OVÍDIO POLI JÚNIOR & LAJEDO

COMO QUEM ESPERA E JÁ FOI – Imagem: The Hangover , do pintor francês Henri de Toulouse-Lautrec (1864-1901). - Como quem espera tal pedra...