sábado, junho 18, 2011

GESTÃO DO CONHECIMENTO & CLIMA BOM DE JORGE CALHEIROS


A GESTÃO DO CONHECIMENTO - A importância do conhecimento não é uma descoberta nova. Desde os tempos mais remotos sabe-se que os homens que detinham muito conhecimento eram os que se destacavam dos demais. O grande problema foi que durante muito tempo o acesso ao conhecimento era, na verdade, restrito a alguns privilegiados e o próprio conhecimento era, muitas vezes, utilizado como meio de domínio e opressão. O conhecimento é, na verdade, um trunfo competitivo de extremo poder, sendo de extrema importância não só a sua aquisição como também a sua criação e transferência.  O conhecimento no contexto organizacional: O conhecimento, com base nas expressões de Castro (1999), Dahlman (1999), Barrionuevo (1999) e Silva (1999), ganhou importância pela necessidade intangível de construção do capital humano na avaliação do poder lucrativo e de continuidade das organizações contemporâneas. Desta forma, o aumento da importância do conhecimento, segundo Dahlman (1999), tem uma relação direta e estreita com a globalização. Além disso, a intensidade tecnológica do comércio é outro indicador da crescente importância do conhecimento. Neste sentido, Dahlman (1999, p. 158) observa que: A revolução do conhecimento levanta ameaças e oportunidades (...) Contudo, devido à interação entre produção de conhecimento, à necessidade de altos padrões de instrução para utilizá-la e à necessidade de uma infra-estrutura de informação bem desenvolvida para tirar partido de muitos dos benefícios da sociedade embasada no conhecimento. Para tanto, entende-se que das idéias expressas pelo autor citado, que, em razão do conhecimento incluir técnicas e informações que são fundamentais para o desempenho das atividades e consolidam profissionalmente, se faz necessário a execução de um processo de formação calcado em várias técnicas relevantes e interdisciplinares, que possibilitem a fundamentação de um perfil articulado com as exigências atuais. Por isso, Dahlman (1999, p. 161-162) elenca as implicações da importância do conhecimento na globalização e na atividade econômica: pela operação das empresas num ambiento muito mais competitivo; para tomar decisões adequadas de geração ou compra, as empresas precisam investir mais em sua capacitação tecnológica; as empresas precisam desenvolver redes de comunicação; pela revolução da tecnologia de informação e comunicação a velocidade é essencial; as empresas precisam investir em maior treinamento para seus gerentes e trabalhadores; as empresas terão que dar mais atenção à mudança organizacional exigida para tirar partido das novas tecnologias; e, em conseqüência da revolução da tecnologia da informação e comunicação, as empresas precisam repensar toda a natureza de suas atividades. Nessa linha, Silva (1999, p. 182) ressalta que ter as competências organizacionais na contemporaneidade: “Significa ter conhecimentos de informática, saber interagir com novos processos, saber trabalhar em grupo e ter iniciativa para resolver problemas, em vez de apenas repetir uma função mecanicamente por horas a fio. Para tudo isso é necessária a base sólida da educação”. Desta forma, salienta o autor que existem várias formas de adquirir conhecimento, tais como: pesquisa própria, parcerias com universidades, cooperação entre empresas, consultorias, dentre outras. Aprofundando tal análise, é conveniente observar o que defende Amaral et al (2002), no sentido de que a aquisição de conhecimentos se efetua através do aprendizado de estímulos e sensações que compõem um processo educacional destinado para o desenvolvimento intelectual de cada pessoa. Diz o autor que a escola é entendida como o principal agente na difusão de conhecimentos, mas que, com a instauração da era da informação e do conhecimento, quando da ocorrência de um período de mudanças dinâmicas e contínuas, a busca pelo conhecimento deve ser objetivo individual e das organizações. Mediante isso, Carvalho (2004) observa que o conhecimento individual é o resultado da experiência, das atitudes e das habilidades no processo educativo de cada um, formando, portanto, a capacidade intelectual. E que a reunião dos conhecimentos individuais, possibilita a criação do conhecimento coletivo. O conhecimento coletivo, segundo Carvalho, (apud Cadais e Silva, 2002), representa a comunhão de cada parcela intelectual de cada trabalhador, acrescida pela emergência tecnológica e expressada sob a visão e filosofia organizacional. Por esta razão, assinala Dahlman (1999, p. 164), que: “(...) o conhecimento é um componente crítico do crescimento e do bem-estar e de que a atividade econômica está cada vez mais dependente do conhecimento”. É conveniente ressaltar, conforme Carvalho (2004), que o conhecimento coletivo é fator crucial na estratégia da empresa. Isto porque cada vez mais se percebe a importância das relações entre os componentes da empresa, as mútuas influências nos processos de trabalho, a necessidade de visão integrada e também a importância do lado emocional, afetivo e não tão somente racional. Neste sentido, Le Bortef (2003) chama atenção que a formação profissional dos trabalhadores e o desenvolvimento do conhecimento dentro das organizações visam o capital intelectual que significa o conjunto de produtos e serviços agregados ao conhecimento, experiência e tecnologia adquiridos e utilizados como forma de incrementar o acervo das pessoas na cultura da organização. Também Neves e Longo (2002) assinalam ser o capital intelectual a abastança produzida pela riqueza interna da empresa e que se encontra inserida dentro do contexto da gestão do conhecimento, deixando claro que as pessoas, individuais e coletivamente, dentro das organizações formam esse tipo de capital. Conceituando, conforme Brookling (apud Neves e Longo, 2002), o capital intelectual é, assim, definido como uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Neste sentido, o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infra-estrutura. Ainda segundo Brookling (apud Neves e Longo, 2002) expressa mais aprofundadamente que o capital intelectual engloba os fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos, abrangendo, assim, os ativos mais difíceis de serem expressos, como a capacidade de uma empresa aprender a adaptar-se. Neste sentido, Rossato (2002) menciona que três componentes formam o capital intelectual, quais sejam: o capital humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Por isso o autor evidencia que os ativos do conhecimento existem e só vale a pena cultivá-los no contexto da estratégia, a qual deve ser compartilhada desenvolvendo visão de futuro e valores que permeiem a organização. O capital humano, segundo Rossato (2002), referem-se aos funcionários especializados ou às atividades que executam, e que agregam valor sob o ponto de vista do cliente. A inovação, atitudes de funcionários, posição hierárquica na organização, rotatividade das pessoas, experiência profissional e aprendizado individual e em equipes são resultados que podem ser medidos. O capital estrutural, ainda segundo o mesmo autor, compreende a medição do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa, e medidas de eficiência organizacional; até que ponto os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho do pessoal. Já o capital do cliente, avalia a satisfação do cliente através da ligação entre o aumento de satisfação do cliente e melhores resultados financeiros. Neste sentido, Albuquerque (1999) elege os princípios para a gestão do capital intelectual, considerando a propriedade compartilhada: capital humano e capital do cliente; o trabalho em equipe e socialização; as habilidades e talentos que criam valor; as melhores estruturas são as que menos obstruem; o capital estrutural é mensurado no valor para o cliente e fluxo ágil; a substituição dos ativos financeiros e físicos; o trabalho customizado, isto é, voltado para o cliente; a importância da informação na cadeia do setor; o foco no fluxo de informações; e o capital humano, estrutural e do cliente juntos. É nesta linha que Bittencourt (2004) assinala o papel do gestor no desenvolvimento do capital intelectual no contexto organizacional, na orientação de que, além de atingir objetivos e buscar resultados, cabe também ao gestor o papel de estimular a formação pessoal de sua equipe e de identificar e formar os futuros líderes da organização. Por esta razão, salienta a autora que cabe ao gestor, como orientador: garantir a aplicação e estimular o compartilhamento do conhecimento, incentivando os funcionários a participarem de cursos e outras ações de treinamento e acompanhando a utilização dos conceitos e habilidades adquiridos no exercício das funções; zelar pela boa utilização do investimento, estimulando a participação em eventos de educação a distância, garantindo o espaço de treinamento na própria dependência e direcionando a participação em eventos presenciais de forma sensata; compartilhar os conhecimentos que domina e estimular outras pessoas a fazê-lo, sabendo colocar-se no papel de aprendiz; e fazer da avaliação de desempenho adotada na organização, um instrumento de desenvolvimento profissional, buscando atingir as metas através de um processo relacional de qualidade, com estabelecimento de acordos e troca permanente de feedbacks. Tais entendimentos analisados levam ao que salienta Silva (1999, p. 186), ao mencionar que: “A necessidade de investir em pesquisa, em educação, em processos, em tecnologia, para aqueles que quiserem continuar competindo em um mercado cada vez mais disputado, está mais do que clara”; Por isso, cabe a cada um, em sua própria empresa, adotar as soluções mais adequadas para cada caso estabelecendo uma gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento: A ênfase na gestão, segundo expressa Carvalho (2004), vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Salienta, então, o autor mencionado, que novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão. E, em tudo isso, a abordagem da Gestão do Conhecimento pode ajudar a aumentar a eficiência e a eficácia no processo estratégico. Tendo em vista, portanto, a emergência da sociedade do conhecimento, refletida nos vários conceitos e nos indicadores internacionais e nacionais, é inquestionável. E, conforme Fleury et al (2000), muitos dados e estatísticas foram apresentados atestando a crescente importância do recurso conhecimento em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica. Neste contexto Resende (2000) afirma que o mundo caminha num ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participação econômica. Com isso, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. Assinala Resende (2000, p. 30) que: “As inovações pela quais vem passando o mundo, tanto do ponto de vista, econômico, tecnológico, político e social, são em sua maioria previstas no âmbito das relações de trabalho”. Isto quer dizer que diante destes fatos pode-se salientar que somente o homem foi agraciado para ser dotado de inteligência e sabedoria, sendo o mesmo capaz de realizar a manutenção e a produção das máquinas. E assim como a empresa, o homem visa seu desenvolvimento econômico e a elevação de seu nível social. Mas isso não será possível sem o aumento das habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento. Fleury e Oliveira (2001) entendem que essa capacitação solicitada pelo novo cenário mundial é uma das responsabilidades gerenciais de maior importância nos dias de hoje. Mas o caminho para esse objetivo depende de vários fatores. Quer dizer que, para ter lucro, a empresa precisa ter clientes satisfeitos que comprem seus produtos e/ou serviços e divulguem sua satisfação para outras pessoas, garantindo uma penetração de mercado mais elevada, isto porque numa economia globalizada ocorre a necessidade de demandar esforços no realinhamento de suas práticas de gestão, visto que as mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas organizações, colaborando para o fortalecimento do fator competitividade. Mediante isso, encontra-se em Kanaane (2006) e Flippo (1980), que o ambiente organizacional contemporâneo está voltado para indicadores que asseguram o diferencial no mercado, entre eles: as competências fundamentais; a gestão de pessoas; a gestão do conhecimento; a mudança na estrutura organizacional; a inovação; e o custo da produção. Há que se mencionar que Drucker (1996) se posicionou há uma década sobre o trabalho tornar-se baseado no conhecimento, defendendo que apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho. Seguindo, portanto, a abordagem analítica ora realizada, encontra-se que, com base nos ensinamentos de Cadais (2002), Bittencourt (2004) e Carvalho (2004), a Gestão do Conhecimento – GC, ou Knowledge Management - KM, possui diversas definições e interpretações, mas que se encontra articulada à definição de dado, informação e conhecimento. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2) o dado é entendido como “(...) o registro estruturado de transações, podendo ser compreendido como a base da informação e do conhecimento, ou seja, o meio através do qual a informação e o conhecimento são armazenados e transferidos”. E que pode, também definir-se como um "(...) conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos", deixando claro que é a matéria-prima para a criação da informação. Já a informação, segundo Drucker (1997, p. 32), "(...) são dados interpretados, dotados de relevância e propósito" e que, por ser um fluxo de mensagens é capaz de gerar conhecimento. No que concerne ao conhecimento, Davenport e Prusak (1998, p. 6), assinalam que "(...) o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente". Ou seja, conforme a visão dos autores mencionados, o conhecimento, diferentemente da informação e do dado, refere-se a crenças e compromisso", isto que estes elementos integram o conhecimento. Por fim, fica claro que. para os autores, o conhecimento é resultado da interpretação da informação e de sua utilização para alguma finalidade, assim sendo o conhecimento existe quando uma informação é interpretada e suficientemente compreendida, resultando da aprendizagem, o que é experimentado e pode-se utilizar novamente em outras situações. Neste sentido, Drucker (1997, p. 30) evidencia que "A função da Gestão do Conhecimento é gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e mão de obra". Isto quer dizer que, para o autor, a Gestão do Conhecimento inclui a identificação e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados a organização, a geração de novos conhecimentos para oferecer vantagens na competição pelo mercado e tornar acessível grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a tecnologia que torna possível essas ações, denominadas ferramentas para gestão do conhecimento. Visando sempre aumentar a inovação, o tempo de resposta, a competência e a eficiência na organização. Fica entendido, com base em Drucker (1997), Davenport e Prusak (1998), Cadais (2002), Bittencourt (2004) e Carvalho (2004), que para transformar dados em conhecimentos partindo do tipo menos estruturado para o mais estruturado tem-se: Dado – Informação – Conhecimento. Quer dizer, estes autores classificaram o conhecimento em tácito e explícito, considerando que o conhecimento explícito é expresso na linguagem formal, podendo ser transmitido, sistematizado e comunicado. Já o conhecimento tácito é pessoal, pois resulta das experiências individuais e envolve fatores intangíveis como as habilidades, perspectivas, intuições e crenças particulares de cada indivíduo, portanto somente pode ser avaliado através da ação. Neste sentido, Fleury e Oliveira (2001) chamam atenção para o fato de que as duas formas de conhecimento são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre resultante constitui a principal dinâmica da criação do conhecimento organizacional. E, segundo entendimento de Fleury et al (2000), para tornar-se uma empresa que gera conhecimento esta deve completar uma espiral do conhecimento, a qual vai de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito para explícito e de explícito para tácito. Enfim, assina Fleury et al (2000) que a Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização, constituindo uma prática de agregação de valor à informação e distribuição da mesma. Fleury et al (2000) ressalta que o processo de gestão do conhecimento é corporativo e focado na estratégia empresarial, envolvendo a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa. Para produzir efeitos práticos nas empresas o processo deve estar plenamente apoiado pela alta administração nos aspectos de desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura tecnológica e cultura organizacional. Desta forma, Fleury et al (2000) chama atenção para que a implantação da gestão do conhecimento seja efetuada, é preciso a utilização de algumas atividades e formas de trabalhos organizacionais, tais como: criação de equipes de conhecimento voltadas a desenvolver métodos de GC; compartilhamento das melhores práticas, utilizando uma bases de dados, interação e eventos; desenvolvimento de bases de dados de conhecimento e de diretórios de especialistas; criação de centros de conhecimento para o desenvolvimento de habilidades na área de GC; utilização de tecnologias colaborativas como intranets e groupwares; e equipes de capital intelectual voltadas a identificar e auditar bens intangíveis. De acordo com Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento visa atender os objetivos organizacionais na criação de um repositório de conhecimento constituído de conhecimento externo, obtido no meio organizacional, utilizando, por exemplo, os conceitos e ferramentas de Inteligência Competitiva; conhecimento interno estruturado, baseado em relatórios de pesquisa e de marketing, registros de técnicas e métodos, etc.; e conhecimento Interno Informal , sistematizado a partir das experiências vivenciadas pela própria organização. Além desses objetivos, Davenport e Prusak (1998) mencionam outros, como o de melhorar o acesso ao conhecimento através de Identificação dos "páginas amarelas"; estabelecimento de rede de contato com especialistas; criação de gatekeepers - elementos de ligação entre grupos na organização; do desenvolvimento de um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criação, a transferência e o uso do conhecimento; e gerenciar o conhecimento como um recurso mensurável - através de auditorias internas, buscando o conhecimento - capital intelectual - disperso pela organização. Isto quer dizer que o processo de gestão de conhecimento funciona pelo planejamento. Já, segundo Fleury et al (2000), os principais mecanismos para gestão do conhecimento, estão na estratégia, entendida pelo fato de que todo processo de gestão de conhecimento deve ligar-se à estratégia da empresa, senão poderá consumir recursos e prejudicar os resultados esperados; na cultura organizacional, como o conjunto de práticas, valores e comportamentos utilizados na empresa influencia a criação e a utilização do conhecimento; na tecnologia e infra-estrutura, quer dizer, nos processos implementados são apoiados por recursos tecnológicos de computação e comunicação, metodologias e técnicas, sem os quais não será possível capturar, transferir e utilizar conhecimento de forma efetiva; e na prospecção, quando as diversas ações que compõem o processo devem avaliar constantemente o ambiente interno e externo, a fim de mapear a necessidade e a existência de conhecimento útil para a empresa. Entende-se, portanto, com base em Fleury et al (2000) e Fleury e Oliveira (2001) que o conhecimento seja: compartilhado entre as pessoas, impregnado de valores e práticas cotidianas, registrado em documentos e bancos de dados, distribuído através de veículos de comunicação e construído em salas de aula e em ambientes de trabalho. As vantagens da gestão do conhecimento são anotadas por Terra (2005), devendo a organização adequar seus quadros à realidade, exigências e necessidades futuras da atividade profissional; incentivar a permanência de empregados comprometidos efetivamente com os negócios da empresa; captar talentos e dispor de profissionais habilitados para o preenchimento imediato de funções e vagas; compartilhar com os empregados a responsabilidade de desenvolvimento profissional, estabelecendo com eles uma relação de parceria e enfatizando o autodesenvolvimento; evitar os constantes "gargalos" no atendimento de demandas de capacitação e reduzir o fluxo de pessoal em processos seletivos; e favorecer o bem-estar organizacional, assegurando a qualificação dos profissionais existentes e, por conseguinte, a qualidade de serviços e produtos capazes de satisfazer as exigências dos clientes internos e externos. Das vantagens ocorrem os benefícios que, segundo Terra (2005), estão em permitir à empresa uma visão clara, total e permanentemente atualizada, das competências disponíveis; facilitar a identificação de carências; permitir o planejamento proativo de treinamentos; melhor aproveitamento dos treinamentos disponibilizados; facilitar a seleção de equipes de especialistas para formação de grupos de trabalho; melhor condução dos processos de seleção para ascensão profissional; motivação funcional; parâmetros confiáveis para definição de planos de carreira pelo funcionário; agilidade no lançamento de produtos no mercado; redução da perda de pessoal altamente qualificado para o mercado; possibilidade de implantação do sistema de remuneração variável, baseado em resultados e competências; medir a produtividade de departamentos e funcionários; descobrir novos experts dentro das empresas e realocar profissionais de acordo com seus conhecimentos; identificar a necessidade de novas estratégias e orientar a mudança de foco; e auxiliar a integração dos funcionários com profissionais de nível gerencial. Por esta razão, Terra (2005) chama atenção para os facilitadores que se verificam na implantação da gestão do conhecimento, considerando, portanto, a baixa rotatividade de pessoal em comparação ao mercado; alta qualificação do quadro funcional; tradição de qualificação da Empresa; alto índice de "resposta" de grande parte dos funcionários aos chamados da Empresa; alto nível de informatização da empresa; e razoável familiaridade dos funcionários com tecnologia. Visualiza-se, portanto, que a gestão do conhecimento, com base na revisão da literatura realizada, tem como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-los em ativos da empresa, criando condições para que o conhecimento seja criado, socializado, externalizado dentro da empresa.  Veja mais aqui, aqui e aqui.
REFERÊNCIAS
ADDEN, Daniel Oscar Mac. Marketing direto para o varejo. São Paulo, Editora SENAC São Paulo/Saraiva, 2002.
AGRA, Caio. As perspectivas do trabalho multifuncional em processos de reestruturação produtiva. Porto Alegre: PPGAUFRGS, 1998.
AGUIAR, Daisy Quintana. Gerência dos anos 80 e 90: um estudo de caso. Porto Alegre: PPGA-UFRGS, 1994.
ALBUQUERQUE, Lindolfo G. Competitividade e recursos humanos. Revista de Administração, São Paulo, v.27, n.4, p. 16-29, out /dez. 1992.
_______. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
AMARAL, C. D.; et.al . Proposta de uma ferramenta para a gestão de conhecimentos explícitos sobre desenvolvimento do produto. In: Anais do KM. São Paulo. 2002.
BARRIONUEVO, Arthur. Comentários sobre o desafio da revolução do conhecimento. In: O futuro da indústria no Brasil e no mundo: os desafios do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BATEMAN, Thomas S. Administração - construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI, C. Liderança - administração do sentido. São Paulo; Atlas, 1994.
_____ Desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1980.
BITTENCOURT, Claudia. Aprendizagem organizacional: uma estratégia para mudança. São Paulo: Bookamn, 2004.
BONFIM, David. Pedagogia no treinamento - correntes pedagógicas no treinamento empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
CADAIS, J. A. O portal corporativo Serpo como suporte à gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. In: Anais do ISKM São Paulo. 2002.
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
CARVALHO, G. H. Gestão do conhecimento. Ponta Grossa: CEFET, 2004.
CASTRO, Antonio Barros (Org.). O futuro da industria no Brasil e no mundo: os desafios do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CARVALHO, I. M. de CADAIS, J. A; SILVA, L. G. Filho. Valoração de soluções em tecnologia da informação com base no conceito de capital intelectual. Artigo. In: Anais do ISKM. São Paulo. 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1997.
_______.Gestão de pessoas, Campus 2004
_______. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
_______. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 2001.
CROSBY, Philip. Liderança: a arte de tornar-se um executivo. São Paulo: Makron/ Mcgraw-Hill 1991.
DALPOZZO, Marco & WEY, Judite de Freitas. Gerenciando treinamento & desenvolvimento? Back to the future. In: Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994.
DAHLMAN, Carl. O desafio da revolução do conhecimento para a indústria dos países em desenvolvimento. In: O futuro da indústria no Brasil e no mundo: os desafios do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DAVENPORT, T. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 2000.
DAVENPORT, T.; PRUSAK, K. Conhecimento empresarial. São Paulo: Publifolha. 1998.
DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
_______. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1997.
_______. A gestão como função social. São Paulo: Executive Digest, setembro, 2001 (pgs/ 53-63).
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências. São Paulo: Atlas, 2001.
ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1974.
FERNANDES, Eda Conte. Análise de fatores de desempenho do profissional de recursos humanos: contribuição ao processo de capacitação Gerencial. São Paulo. USP/SP,1985.
FERREIRA, Ademir Antonia; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor aos dias, evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1997.
FLEURY, A. et al. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY, M. T.L; OLIVEIRA.Jr. M.Miranda de. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
FLIPPO, Edwin B. Princípios de administração de pessoal. São Paulo: Atlas, 1980.
GARDNER, John W. Liderança: sucesso e influência a caminho da modernidade. Rio de Janeiro: Record, 1990.
GARRETT, Alexandre; DIAS, Fernando Luis. Grandes idéias líderes especiais empresas vitoriosas: o ato de gerenciar pessoas com sucesso. São Paulo: Gente, 2003.
GONÇALVES, Delma. Fatores de Sucesso e Insucesso das MPE’S no Brasil, TCC – FAMA/2005.
GOUSSEVSKAIA, A.; FRANCO,J.F.; OLIVEIRA, R.F. e VILLAÇA, V.G. A empresa moderna e o processo de gestão de recursos humanos. In: Recursos humanos uma dimensão estratégica. Belo Horizonte: UFMG, 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de empresa. São Paulo: Makron Books, 1993.
GUDMAN, Edward. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultados extraordinários. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
JESUÍNO, J.C. Processos de liderança. Lisboa: Livros Horizontes, 1987.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 2006.
KRAUSE, Donald G. A Força de um líder. São Paulo: Makron Books, 1999.
LE BORTEF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
LODI, J. B. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1993.
_____. Viver e trabalhar: uma proposta de reciclagem pessoal. São Paulo, Pioneira, 1987.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NEVES, E. C; LONGO, R. M. J. Atuação da informação na gestão do conhecimento. In: Anais do KM. São Paulo. 2002.
NOGUEIRA, Roberto; SANTANA, José P. Gestão de recursos humanos e reformas do setor público: tendências e pressupostos de uma nova abordagem. Brasília: PDRH/PS/GHWS/OMS, 2000.
OLIVEIRA, Lúcia Maria Barbosa de. Está a função de recursos humanos desaparecendo? Novos paradigmas para a Administração estratégica de recursos humanos. In: Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.
PRAHALAD, C.K. A competência essencial. HSM MANAGEMENT, São Paulo, n.1, p.6-11, mar./ abr.1997.
RESENDE, Enio. O livro das competências: a melhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
ROSSATO, M.A. Uma proposta de Modelo de Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2002.
_______ Competência humana: o grande diferencial das organizações. In. IV SINCONEE-Seminário Nacional de Gestão da Informação e do Conhecimento no Setor de Energia Elétrica. Disponível em http://www.sinconee.com acesso em 16 jan de 2006.
SANTOS, Jorge Luiz. Tecnologias organizacionais e da informação como suporte à gestão por resultados no sistema bancário: o caso de uma instituição bancária catarinense. Florianópolis: UFSC, 2002.
SILVA, Anielson Barbosa da. Globalização, tecnologia e informação: a tríade que desafia a administração. Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 8, n. 22, p. 10-19, 1998.
SILVA, Décio. A importância do conhecimento na indústria do século XXI. In: O futuro da industria no Brasil e no mundo: os desafios do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SIMON, Herbert. A capacidade de decisão e de liderança. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura. 1972.
SMITH, Douglas K. Fazendo a mudança acontecer. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciamento conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
VAILL, P. B. Aprendendo sempre. Estratégias para sobreviver num mundo em permanente mutação. São Paulo: Futura, 199 .
VASCONCELOS, M. C.R.L.; SOUZA, G. S. F. Como inserir a gestão do conhecimento na estratégia as empresa? In: Anais do ISKM. São Paulo. 2002.
VIDAL, Eleonora Machado. Perfil do gerente participativo: Um estudo em Empresas da Cadeia Produtiva do Plástico no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: PPGA-UFRGS, 1997.
YOZO, Ronaldo Yudi K. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para empresas, escolas e clínicas. São Paulo, Ágora, 1996.
WICK, C. W., León, L. S. O desafio do aprendizado. Como fazer sua empresa estar sempre à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 1999.
WOOD, Stephen. Administração estratégica e administração de recursos humanos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v. 27, n. 4, p. 30-38. out/dez, 1992.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência. São Paulo: Atlas, 2000.


Veja mais sobre:
De baratas, teias & farpas, Alexander Scriabin, Arquitas de Tarento, Artur Azevedo, Francisco Quevedo, Adrian Lyne, Richard Stainthorp, Charles Knight, Renata Zhaneta, Glenn Close & Clevane Pessoa de Araújo Lopes aqui.

E mais:
Todo dia é dia da mulher aqui.
Educação, Hilton Japiassu, Leopold Nosek &  Óleo de peroba na política aqui.
Marcio Baraldi & Transversalidade na educação aqui.
Segmentação do mercado na área de serviços aqui.
Irmã da Noite aqui.
Inesquecível viagem ao prazer & poema matuto aqui.
Homofobia, sexualidade, bissexualidade & educação para as diferenças aqui.
Oração da cabra preta & Turismo Religioso aqui.
Cultura afrodescendente, carnaval & Célia Labanca aqui.
Todo dia é dia da mulher aqui.
Fecamepa aqui e aqui.
Palestras: Psicologia, Direito & Educação aqui.
Livros Infantis do Nitolino aqui.
&
Agenda de Eventos aqui.

CRÔNICA DE AMOR POR ELA
Veja aqui e aqui.

CANTARAU: VAMOS APRUMAR A CONVERSA
Paz na Terra: 
Recital Musical Tataritaritatá - Fanpage.
Veja  aqui e aqui.


TATARITARITATÁ COM JORGE CALHEIROS – A festa no Conjunto Osman Loureiro, no bairro de Clima Bom, em Maceió, na homenagem prestada ao poeta popular Jorge Calheiros, numa promoção da Articulação pela Cultura Popular e Afro-Alagoana, transcorreu com participação do Coletivo Afro-Caeté, do músico Seu Zezinho, com a presença de Carlito Lima, Maria Luiza Russo, da jornalista Gal Monteiro, do jornalista João Marcos Carvalho, equipe da TV Educativa, do ator Chico de Assis, entre outros. Também estive lá prestigiando o evento. Veja mais  aqui e as fotos abaixo:










HERMILO, JESSIE BOUCHERETT, LUIZ BERTO, PINTANDO NA PRAÇA & SERRA DO QUATI – CAPOEIRAS

SERRA DO QUATI, CAPOEIRAS - Imagem: Serra do Quati/Capoeiras/Raimundo Lourenço. - Nasci na beira do Una, andejo do dia singrando na vida. ...